El Presupuesto Maestro Vs el Presupuesto Flexible

El concepto de presupuesto maestro o estático apareció en el año 1960 y no fue hasta principios de los 70 cuando los directivos empezaron a utilizar este tipo de presupuestos en las empresas. Dicho presupuesto se elabora para un determinado nivel de actividad. Su finalidad consiste en que un subordinado se comprometa con la consecución de un resultado acorde con un nivel fijo de actividad de la organización, y luego un superior controle los resultados que se obtengan, pudiendo intervenir para que todo transcurra según el plan previsto en el siguiente ejercicio. Las condiciones de este presupuesto suelen estar explícitas (preparado por un superior a un subordinado) o implícitas (la costumbre y la práctica como situaciones más probables). No es obligatorio legalmente, ya que normalmente resulta ser un compromiso que una unidad operativa establece con otra (por ejemplo, las unidades de producción se comprometen a cumplir el plan de ventas). sistema presupuestario Sin embargo, con frecuencia los compromisos entre directores generales y operativos son muy agresivos, lo que provoca el miedo al fracaso por parte de ambos. Los directores generales temen a quedar en ridículo frente a los medios de comunicación y los inversores; mientras que los directores operativos temen a perder sus incentivos y promociones en caso de no cumplir con los presupuestos. Por este motivo, los juegos y la manipulación presupuestaria ha estado presente en muchas empresas durante años. Algunos ejemplos de conductas indeseables provocadas por presupuestos estáticos son:

  1. Negociar los objetivos más fáciles, con las recompensas más altas.
  2. Conseguir el incentivo, cueste lo que cueste.
  3. Situar los objetivos de ventas por encima de la atención al cliente.
  4. No compartir los recursos con otros equipos (divisiones, unidades de negocio y departamentos).
  5. Pedir más recursos de los necesarios para tener más probabilidades de conseguirlos, puesto que siempre se recibirán menos recursos de los necesarios por parte de los superiores.
  6. Gastar más de lo que está en el presupuesto.
  7. La incapacidad para explicar cualquier variación adversa, puesto que siempre habrá alguna causa no controlable.
  8. Elaborar previsiones exactas que no podamos explicar si no se cumplen.
  9. Cumplir con los números llegando a superarlos.
  10. Correr riesgos innecesarios.

Así, cuando aún en 2001 el presupuesto estático era una herramienta aceptada en la mayoría de compañías globales, actualmente hace falta rediseñar el proceso presupuestario transformándolo en un nuevo modelo de gestión adaptado al constante cambio del entorno. Por ello, a día de hoy, muchas empresas actúan estratégicamente para competir con el resto.

Un ejemplo de adaptación activa o estratégica de una empresa es el caso McDonald’s. Esta empresa utiliza presupuestos flexibles, variables según el nivel de actividad, y análisis de variaciones para mantener el control de costes y asegurar que todos sus clientes reciben el mismo valor. Los gerentes de McDonald’s se encargan de presupuestar las ventas para cada hora del día. En función de las ventas, se programa la mano de obra. Además, emplea estándares no financieros de calidad y servicio como el estándar de tiempo para el servicio en automóvil (se prevén 310 segundos desde que el cliente llega al tablero del menú hasta que se marcha).

Fuente: Más allá del sistema presupuestario, Beyond Budgeting.

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Acerca de

Estudiante de Finanzas y Contabilidad, con gran interés por las nuevas tecnologías y sus implicaciones en los negocios online. Autor del blog "Comprando en la web", donde escribo sobre ventas, marketing digital y social media.

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Publicado en Community Management

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